Зона ближайшего развития. 2019-2024. Часть 3
05.02.2019

«Изменить себя, не изменяя себе»

Теперь о нашей внутренней жизни в перспективе пяти ближайших лет. Мы уже говорили об этом на собрании коллектива, но я хочу еще раз подтвердить: каждый человек может встроиться в процесс развития университета, выбирая для себя наиболее подходящий режим работы или сочетая разные режимы. Я имею в виду базовый режим (run), режим изменений (change) и режим созидательного разрушения (disrupt). О них я уже не раз писал в своих блогах, в том числе, и в декабрьском. Первый ключевой принцип логики дальнейшего развития нашего университета – поддержание всех этих трёх режимов.

17_новый размер.png

Базовый режим (run) – это, прежде всего, наши базовые структурные единицы: кафедры и факультеты. Мы не пойдем на эксперименты по их реструктуризации и упразднению, которые наши коллеги провели в ряде российских вузов. При этом мы за те кафедры, где работают и преподаватели, и ученые, и где есть научные публикации. Если кафедра выполняет только административные функции, то тогда их можно передать в деканат. И конечно, не может быть кафедр составом три-четыре человека. Они могут существовать как временные небольшие коллективы, но как постоянные – нет. И факультетам как структурным единицам мы тоже говорим «да». Более того, мы считаем важным сохранять внутриуниверситетские выборы руководителей ключевых подразделений, несмотря на то что в большинстве вузов страны это уже скоро станет «атавизмом». Мы считаем, что такие выборы – это основа академической культуры и системы сдержек и противовесов. Другое дело, что руководители, заходящие сегодня на управленческие позиции, должны иметь управленческие компетенции. Это новый вид профессиональной деятельности, которому нужно учиться. Если хорошего ученого выбирают деканом, ему нужно осваивать административные навыки. Понятно, что к базовому режиму (run) относится и приоритет науки и лабораторий, автономии научных исследователей. Иными словами, если кто-то из научных руководителей занимается древними языками и считает это важным, то его мнение мы уважаем и поддерживаем: новые приоритеты не должны отменять сам принцип свободного выбора тем научных исследований.

18_новый размер.png

Теперь о режиме изменений (change). Здесь можно говорить о целой линейке разных процессов, ориентированных на поиск новых, более эффективных, решений не только для нас самих, но и для наших партнеров. Сегодня самое широкое поле для экспериментов – это именно сфера образования. К ней обращены запросы со стороны крупных компаний и организаций. Чтобы и дальше оставаться передовыми, они создают свои корпоративные университеты. А ведь они могли бы приходить учиться и к нам, но мы до сих пор не научились быстро реагировать на их запросы; и мы не формируем компетенции, которые им нужны. Например, обязательные цифровые навыки и умения работать в команде Некоторые российские вузы частично уже решают эти проблемы. Мы же пока только экспериментируем на этом поле. Наше «Ядро бакалавриата» – это попытка формировать «ядерные» компетенции быстрее, чем за четыре года. Для ТГУ это различные исследовательские компетенции, способности к критическому мышлению, ведению дискуссии, обоснованию своей точки зрения, творчеству и другие. И у нас есть студенты, готовые поучаствовать в этом эксперименте. Режим изменений – это и совершенно новые образовательные программы. Например, с Университетом Лондона. Эта программа предусматривает вообще другой способ обучения. Там много англоязычного контента, обязательное тьюторство. Или программа International Science Program как полный отказ от дисциплинарной подготовки и выход на сложную междисциплинарность в подготовке бакалавров. В мире этим занимаются единичные вузы. Маастрихт был первым. С сентября и мы запускаем подобную программу.

Сhange – это и эксперименты по новой организации пространств. Здесь у нас в лидерах Научная библиотека. Недавно и математики вышли с предложением отказаться от замкнутых кафедральных пространств, чтобы сделать общее коммуникационное пространство. Мы эту инициативу поддерживаем, потому что она создает условия для нового типа организации деятельности и взаимодействия преподавателей и студентов. Посмотрим, как это будет работать.

19_новый размер.png

Институт экономики и менеджмента – это тоже пример режима изменений. Да, им очень тяжело. Хотелось бы, чтобы задуманные результаты начали проявляться быстрее. Но мы верим, что они будут, так как здесь заложено очень много интересных идей, связанных с управлением, новыми образовательными программами, бизнес-партнерством, Наблюдательным советом. Высшая IT школа ТГУ – еще один пример изменений. Процесс обучения здесь полностью перестроен и заточен под работодателей. В его основе лежит новая модель формирования компетенций и новые образовательные технологии. С первого курса студенты идут в реальные проекты компаний-партнеров и делают там уникальные вещи. Примеров привести я могу еще много: с Высшей школой журналистики, прошедшей международную аккредитацию; с ИДО и платформой адаптивного обучения; кампусными курсами; фестивалем лучших практик и так далее. Я останавливаюсь на этих примерах для того, чтобы было понятнее, как в этой логике и вы можете найти свой интерес, свой проект, как он вписывается в общий контекст повышения востребованности нашего образования и его эффективности.

20_новый размер.png

Режим созидательного разрушения (disrupt) – это принципиально иные модели и технологии образования и исследований, которые не совершенствуют, а буквально «взрывают» (разрушают, отменяют) предыдущие. Их по определению не может быть так много, как в режиме изменений (run). В нашем случае это новый принцип набора абитуриентов с помощью социальных сетей. По сути, он отменяет всю технологию набора, которая была. Теперь не нужно содержать огромный штат людей для приемной комиссии, а нужно совершенствовать алгоритмы искусственного интеллекта. И исследования показывают, что абитуриенты, набранные новым способом, имеют более высокую мотивацию. Поэтому они учатся лучше и отчисляются меньше. То есть, мы научились по-другому находить своего абитуриента. Еще один disrupt – это Центр компетенций по управлению образованием, основанному на больших данных, который мы обязались создать в ближайшие годы. Мы также готовимся внедрить и disrupt, ориентированный на совместное обучение (co-learning), разработанный французской «Школой 42». Он позволяет за 3 месяца подготовить сотни специалистов-айтишников, востребованных компаниями. Суть этой образовательной технологии в том, что люди учат сами себя. Им ставятся конкретные задачи, решения которых они находят абсолютно самостоятельно, читая друг другу «лекции», проводя «семинары» и прочее. Сбербанк уже открыл подобную школу («Школу 21»). Такие технологии взрывают традиционную систему дополнительного профессионального образования. Конечно, ими не заменишь бакалавриат, в котором формируются ценности и мышление. Но они ведут к успеху там, где хотят учиться взрослые люди. И они вполне могут заменить для многих магистерские программы. Либо мы начнем экспериментировать и в этом направлении, либо кто-то нас здесь опередит. И сейчас мы ищем людей, которые могли бы заняться этим направлением. У нас есть вакансии на руководство и другими перспективными disrupt-векторами. Участвуйте в обсуждении этих векторов, соотносите их со своими интересами и возможностями и берите на себя ответственность за них!

21_новый размер.png

Второй ключевой момент логики нашего развития (кроме трех режимов) – это ориентация на создание и развитие экосистемы университета. Кто с этой логикой в своих проектах к нам приходит, тот имеет приоритетное право на поддержку. Например, я очень рад, что мы наконец-то договорились, и деканы физического и радиофизического факультетов вдохновились идеей создания лаборатории для российского квантового центра и взяли на себя ответственность за этот проект.

22_новый размер.png

Мы вкладываем в него 10 миллионов, и весь миллиардный бюджет квантового центра начинает работать на нас. Зачем это нам? За очень короткий срок мы можем вырастить компетенции наших магистров и аспирантов, включив их в сильные исследовательские группы. И кроме серьезных результатов в области фундаментальной науки, мы можем получить и очень важные приложения. Например, внедрение и развитие технологий квантовой криптографии. Если мы вместе с партнерами их разработаем, то в отечественном пакете «критических» технологий будет и наш блок. Решать подобные задачи можно только в рамках экосистемы, предполагающей интеграцию различных ресурсов.

Вот еще один пример реализации принципа экосистемы: намечается большой проект с компанией «Микран», которая будет строить мегасайенс-установку (гелиограф) для наблюдения за Солнцем. Хорошо, что у нас сохранилась астрономия, несмотря на тяжелейшие времена, когда, по сути, не было никакой господдержки этого направления. А сейчас астрономия превращается в мегасайенс, как и ЦЕРН. Сегодня этой области нужны специалисты по аналитике данных, инженеры, руководители проектов. То есть, астрономы теперь не просто астрономы, а профессионалы с очень сложной междисциплинарной подготовкой. И мы хотим стать ещё одной точкой входа в новую мегасайенс-астрономию. Получается, что все прорывы в технологиях находятся на стыке, и специалисты для них могут быть из любого направления.

23_новый размер.png

В этой же логике важно поддерживать и образовательные программы. Они готовятся вместе партнерами, и с ними же дальше делаются и соответствующие продукты. У нас, например, это образовательная программа по когнитивной лингвистике. А продуктом здесь будет компьютерная программа по автоматической генерации новостного контента, которая выйдет уже в феврале. В России такой еще не было. Если всё состоится, то наш партнер – крупнейший отечественный медиахолдинг – начнет её внедрение. В настоящее время он финансирует подготовку специалистов в Высшей школе журналистики ТГУ, которые будут работать с этой инновационной технологией. И таких программ должно быть много. Будем вместе искать партнеров с нерешенными проблемами, которые нам по силам!

24_новый размер.png

Ну и последние два момента. Первый: для решения таких задач мы должны и дальше поддерживать наши горизонтальные связи внутри университета. Это наше очень сильное конкурентное преимущество. Люди ходят друг к другу на семинары, конференции, объединяются в общие проекты. Для многих университетов такая практика вообще невозможна: нужно спрашивать разрешения у деканов и заведующих кафедрами, всё согласовывать. В этом смысле горизонтальные связи – это наша огромная сила.

Второй момент – мы все привыкли работать в рамках научных школ, в которых сильные лидеры делают ставку на себя и своих учеников. И научиться сильным лидерам складывать стратегическое партнёрство внутри университета– это совершенно новый для них вызов. В отечественной практике примеры сотрудничества разных научных школ единичны. Чаще всего это своеобразные «пакты о ненападении». Но мы вовремя осознали, что все приоритеты, которые мы ставим, могут решаться только междисциплинарно. Например, реальный шаг к междисциплинарному сотрудничеству сделан в рамках САЕ «Сибирский институт будущего». Это создание Центра «БиоКлимЛанд», в котором вместе работают физики, экологи, химики и биологи. Причем, не только в рамках единых образовательных и исследовательских программ, но и на общих ценностей и целей.

25_новый размер.png

26_новый размер.png

За 5 лет мы сделали многое: освоили новый формат развития в рамках Программы 5-100, научились жить в рейтинговой реальности. Но теперь нам предстоит сделать следующий, очень сложный шаг в изменении нашего мышления. Мы реально должны почувствовать себя глобальным университетом. В этой связи рекомендую посмотреть речь Марка Цукерберга перед выпускниками Стэнфорда 2017-го года. Меня поразило то, о чем он говорил.

Он говорил об утерянных смыслах и ответственности своего поколения за то, чтобы дать новые смыслы миру. Его выступление – это пример того, как ведущие американские университеты осознают своё место в обществе. Да, из своей культурологической парадигмы и идеологии. Но это действительно ответственность за национальные ценности высокого уровня.

27.png

Мы – как российский университет – тоже должны по-настоящему осознать свою ответственность за развитие своей страны и своего региона в глобальном мире. Уже из своей культурологической парадигмы и идеологии. Иначе, нам будет сложно решать задачу создания НОЦа и реализации всех других крупных проектов. Но я верю, что нам это по силам. Ведь по силам же оказалось сформировать высокий уровень доверия с властью и кооперации с другими университетами и институтами РАН! В этом смысле Томск продвинут больше, чем некоторые крупные города – центры будущих метрополий.

Мне кажется, что девиз следующей нашей пятилетки такой: «Изменить себя, не изменяя себе». То есть развиваться, сохраняя ценности и традиции Императорского университета, делая новый смелый шаг к другому уровню ответственности за регион и страну. И начнем мы эту историю прямо с февраля. Она будет складываться в процессе различных семинаров, мероприятий, проектов. В этом плане очень важны ваши идеи и ваша активность. Я очень рассчитываю на то, что они помогут нам сформировать НОЦ мирового уровня. Тем самым мы подтвердим свой потенциал и способность нашего университета и региона стать опорой новой экономики России.

Ректор ТГУ Эдуард Галажинский

28.jpg



17.06.2019
Что же представляют собой современный кампус и город, имеющий особый статус «университетский»? Что они могут дать членам академического сообщества, самим городским жителям и стране в целом? Предлагаю свои ответы на эти вопросы.