Веря в чудо, мы верим в себя
24.12.2018

Буквально на днях, 19 декабря, в большом зале Центра культуры ТГУ состоялось традиционное ежегодное собрание коллектива Томского государственного университета. Готовясь к нему, мы, как всегда, думали о том, чтобы оно прошло не формально, а как настоящее рабочее совещание. Разница только в масштабе: посовещаться приглашаются не отдельные подразделения, а весь рабочий коллектив университета. Чтобы, с одной стороны, сотрудники узнали от первых руководителей основных направлений самую актуальную информацию; а с другой, руководители услышали бы от сотрудников самые наболевшие вопросы. Приглашаются сюда и «послы» от студентов и аспирантов. Возможно, кому-то наше приглашение показалось слишком настойчивым, но ведь такое собрание мы проводим только один раз в году! Где, как не здесь, мы можем посмотреть друг на друга, чтобы увидеть, как нас много; чтобы почувствовать ту самую коллективную ответственность за принимаемые решения и общую радость за наши достижения?

DSC_8994.JPG

В этот раз произошла заметная оптимизация сценария собрания: управление информационной политики ТГУ с помощью соответствующих подразделений подготовило очень содержательные видеоматериалы и электронные презентации о результатах деятельности ТГУ за прошедший календарный год. Это позволило выступавшим проректорам не повторять многих цифр и сосредоточиться на самых содержательных моментах. Не буду повторять их и я. При желании каждый из вас может самостоятельно погрузиться в конкретику итогов нашей общей работы в этом году.

Презентация проректора по программам развития

Презентация проректора по учебной работе

Презентация проректора по научной работе

Здесь мне хотелось бы поделиться впечатлениями о том, КАК проходило это собрание. И не только своими, но и нашего гостя – Людмилы Михайловны Огородовой, заместителя губернатора области по научно-образовательному комплексу, выразившей желание присутствовать 19 декабря на нашем большом рабочем совещании. Как мы понимаем, какими-либо отчетами Людмилу Михайловну удивить трудно. Но, судя по её словам, нам это удалось. Оказывается, одни и те же цифры и слова, звучащие на закрытых совещаниях различных советов (международных, наблюдательных и других) и открытых собраниях коллективов, воспринимаются совершенно по-разному. В последнем случае они обладают как бы большей силой и вызывают больше доверия, поскольку произносятся принародно. То же самое касается и ответов руководства университета на вопросы от подразделений и конкретных людей. Одно дело отвечать письменно или при закрытых дверях, и совсем другое – в «прямом эфире», при всём честном народе, когда ты не знаешь, какой именно вопрос может прозвучать и какая реакция может последовать на твой ответ.

3_gor.jpg

Возможно, не только гостей, но и кого-то еще удивила и степень откровенности, с которой я и мои первые помощники объясняли, с какими трудностями приходится часто сталкиваться университету, чтобы успешно решать те или иные проблемы, и какие нетривиальные решения приходится иногда изобретать. Надо сказать, что эта откровенность была совершенно осознанной. Я воспринимаю это как своего рода «тест» на зрелость коллектива и отношений в нём. Если мы все находимся в одной лодке, то мы не позволим себе выносить внутреннюю информацию в публичное пространство и использовать во вред университету. Мы давали эту информацию для коллектива, чтобы люди, понимая все контексты и риски, имели возможность принимать более обоснованные решения на своих рабочих местах. По словам Л.М. Огородовой, в других вузах подобный стиль коллективных собраний почти не практикуется. Действительно, не все могут себе это позволить. Если коллектив не дозрел до откровенного разговора, то попытка его организовать может привести только к всплескам эмоций, нарушить коммуникативный баланс и расшатать сообщество. Но мы этот уровень уже давно прошли.

Еще один повод для удивления – это «обыденность», с которой мы обсуждали свои итоги за 2018 год. Действительно, мы уже привыкли к тому, что наши достижения растут из года в год и не только в количественном отношении, но и с точки зрения разнообразия. И не видим в этом ничего особенного. А как же иначе можно жить в наше высококонкурентное время?! Между тем, за каждой цифрой в каждом из слайдов презентаций стоит колоссальный труд того или иного подразделения университета.

4.png

Посмотрите, например, слайды, посвященные образовательным программам ТГУ. Здесь мы увидим, что если в 2014 году ТГУ имел всего 4 аккредитованных программы, включая одну с международной аккредитацией, к 2018 году это уже 27 программ, из которых 6 имеют международную аккредитацию. Все они стали узнаваемы в реестре Европейской ассоциации гарантии качества высшего образования (EQAR) – некоммерческой организации, осуществляющей независимый контроль учебных заведений. Присутствие в данном реестре самым непосредственным образом влияет на позиции вуза в мировых рейтингах. 

Непосредственно в 2018 году в ТГУ впервые прошла совместная российско-китайская аккредитация образовательной программы «Журналистика и новые медиа»; 5 образовательных программ получили профессионально-общественную аккредитацию в отечественных аккредитационных агентствах; 33 программы вошли в список «Лучшие образовательные программы инновационной России – 2018». Успешно функционируют 15 автономных образовательных программ САЕ. Наряду с 16-ю уже существовавшими программами двойного диплома запущены две новые бакалаврские программы. Одна – «Бизнес и менеджмент» – совместно со Школой экономики Университета Лондона, другая – Tomsk International Science Program – с Университетом Маастрихта (Нидерланды). Виктор Валентинович Дёмин подчеркнул, что даже в ведущих столичных университетах подобных программ существует не более трех-четырех. 

С сентября 2018-го в ТГУ заработало и «Ядро бакалавриата», основной задачей которого является формирование у студентов универсальных компетенций. Курс «Предпринимательство» стал частью сразу нескольких бакалаврских программ. В 2018 году произошло ещё одно важное событие: началась реализация образовательных программ по самостоятельно устанавливаемым образовательным стандартам (СУОС) НИ ТГУ. Заявила о себе и программа «Обучение русскому языку как иностранному», что, несомненно, улучшит в целом качество образования иностранных студентов 1 и 2 курсов. И так далее…

Большинству российских вузов такие результаты могут только присниться в предновогоднем сне. Точно таким же «космосом» для них является и наш нелинейный, т.е. сразу в разы, рост по количеству публикаций высшего ранга (1 и 2 квартилей) и цитирования наших ученых за последние 5 лет.

5.png

И при этом Иван Варфоломеевич Ивонин почти извиняющимся тоном говорит, что нам необходимо увеличить количество высокопробных публикаций и цитирований еще в 5-7 раз… И это правильно, поскольку теперь мы хотим ориентироваться не просто на «лучшие университеты мира», а на самые лучшие из них! Как известно, из 20 тысяч университетов планеты самых сильных и талантливых студентов (около 5 млн) забирают всего 500 университетов. Эти 500 и образуют «клуб лучших». И мы уже не первый год находимся в этом элитном «клубе» и сидим здесь не в последних рядах. Но сейчас мы уже нацелились на первые два ряда, а точнее, первые две сотни вузов общего рейтинга QS, поскольку именно они влияют на мировую политику в сфере высшего образования.

6.png

Не первый год мы и в высшей лиге Проекта 5-100. Дмитрий Валерьевич Сухушин напомнил присутствующим на собрании, каким скептическим было к нам отношение в начале этого проекта и какие «рецепты» повышения эффективности деятельности ТГУ нам предлагали эксперты. Среди них – ликвидация гуманитарных направлений и увольнение половины сотрудников. Вместо этого мы сосредоточились на сочетании в каждом блоке управления развитием университета трёх режимов – Run (базового режим), Change (режима изменений) и Disrupt ( режима «созидательного разрушения»). Это позволило нам выйти на вектор саморазвития.

7.png

Безусловно, свою роль сыграли инициирование внутренних университетских проектов и мотивация сотрудников. И, конечно же, понимание того, что в условиях существенных ограничений (бюджетных, инфраструктурных, законодательных и прочих), в которых приходится нам жить и работать, ориентация на построение экосистемы в партнёрстве с заинтересованными в наших интеллектуальных продуктах и выпускниках компаниями – это единственно верное и эффективное решение.

8_.png

Я вспомнил и свои чувства и мысли, которые у меня были в 2013 году, когда мы впервые разрабатывали дорожную карту для Проекта 5-100, обозначая наши целевые (нелинейные!) показатели 2018 года. Мягко говоря, чувства были очень сложными. Теперь я могу признаться, что, глядя тогда на казавшиеся абсолютно фантастическими цифры и сроки их достижения, я надеялся только на чудо. Но это чудо я представлял себе совершенно четко: это потенциал нашего университетского сообщества, способного удивительным образом мобилизовываться в экстремальных для себя ситуациях. Об этом говорит вся 140-летняя история Томского государственного университета. Ну разве не чудо – не только достичь все «фантастические» показатели 2018-го, но и превзойти многие из них, включая такой инерционный, как цитирование? Ведь его нельзя достичь быстро. Пока научишься писать научные статьи по международным стандартам, соберешь и обработаешь материал, напишешь текст, оформишь его, переведешь, сделаешь пруфридинг, отошлешь в редакцию, дождешься позитивного ответа редактора, пройдешь слепое рецензирование, опубликуешься и кем-то процитируешься, может пройти несколько лет! Но чудо произошло и здесь: быстро научились, написали, опубликовались и так далее. Правда, теперь перед нами новая проблема. Дело в том, что по правилам Проекта 5-100 нельзя планировать меньше, чем достигли. Иными словами, если какие-то показатели уже превышены в 2 раза, то в следующем периоде это превышение должно быть больше, чем в 2 раза.

9.png

Но возвращаюсь к нашему собранию. Заметно изменились содержание и стилистика вопросов, задаваемых сотрудниками разных подразделений. Два-три года назад в вопросах звучало ещё довольно много раздражения по поводу происходящих перемен. Равно как и патерналистских ожиданий. Типа, вы – ректорат, вы и должны решать все проблемы. В этот же раз люди употребляли, в основном, местоимение «мы»: «мы должны подумать», «мы должны попробовать», «мы должны постараться» и так далее. Сами же вопросы касались, в основном, общих дел и проблем. Люди спрашивали о перспективах развития инфраструктуры ТГУ, выражали озабоченность отсутствием важных её элементов. Например, хранилищ для геологов и химиков. Их волновало будущее одного из наших ядерных принципов – открытости – в связи с установкой турникетов на входах во все корпуса кампуса. Они выражали необходимость определения ценностей нашего университета и уточнения принципов управления им и так далее.

Правда, после собрания ко мне подходили уже другие люди и удивлялись, сколько можно еще говорить о ценностях и принципах управления? Ведь они уже определены и уточнены в процессе множества стратегических сессий, междисциплинарных семинаров, заседаний административного совета и управляющего комитета ТГУ; многократно описаны в рубрике «Слово ректору» и одноименной книге! Мой ответ им был следующим. Во-первых, ценности и принципы – это такие вещи, которые не определяются раз и навсегда. Со временем их нужно «перепроверять» на соответствие духу наступающего времени. Во-вторых, мне в любом случае радостно, что становится всё больше и больше людей, которых начинает волновать вопрос ценностей университета и его развития. Пусть кто-то из них ещё не успел встроиться в наш университетский дискурс о ценностях и стратегическом управлении, который мы, действительно, ведём уже шестой год. Главное, что у них возникло, наконец-то, желание встроиться в него. И наверняка они внесут в него свои свежие мысли и предложения.

10.jpg

Когда-то Абрахам Маслоу в своей статье «Самоактуализация» высказал мысль о том, что состояние неудовлетворенности в каких-либо потребностях, в принципе, характерно для любого человека. Иначе говоря, быть недовольным – это нормально. Здесь важно то, ЧЕМ именно недоволен человек. По объекту неудовлетворенности можно судить об уровне его зрелости и уровне развития организации, в которой он работает. В незрелых организациях работники на собраниях, чаще всего, говорят только о своих зарплатах. В нашем же случае – это неудовлетворённость части сотрудников недостатком возможности для своей самореализации через включение в стратегическое управление университетом. Согласитесь, это совсем другая ситуация.

В завершении своего последнего блога в этом году я хочу еще раз поблагодарить весь коллектив и каждого сотрудника за вклад в признание в 2018-ом того, что наш университет является самым быстрорастущим и динамичным за все годы реализации Проекта 5-100! Огромное всем спасибо! И пусть наше главное чудо – колоссальный потенциал нашего университетского сообщества – всегда остаётся с нами и прирастает с каждым годом!

Ваш Эдуард Галажинский

11.jpg




14.08.2019
Говоря об «особом ресурсе» развития в Томске и регионе экономики впечатлений, я имею в виду Томское областное отделение Русского географического общества