«Проверка на дорогах». 2 часть
22.11.2018

По результатам недавней защиты дорожной карты ТГУ по Проекту 5-100 состоялась моя встреча с журналистами – представителями томских городских и региональных СМИ. Поскольку форматы периодических изданий не всегда позволяют передавать в полном объеме содержание вопросов и ответов, прозвучавших в процессе интервью, я решил это сделать в своём блоге.

8_новый размер.JPG

– Какова роль организаций-партнеров в экосистеме, создаваемой Томским государственным университетом?

– Роль очень важная. Мы считаем, что производство инноваций – это третий базовый процесс в университете наряду с наукой и образованием. Умение выработанное знание делать полезным человеку и обществу и внедрять его в производство – это еще одна ключевая задача университета. Последние 30 лет вузы всего мира пытаются её решить, но удаётся это очень немногим, если иметь в виду общее количество высших учебных заведений на планете. Тех, кому всё-таки удалось это сделать (Кембридж, Лёвен, Стэнфорд, MIT и др.), считают сегодня наиболее эффективными, влияющими на экономику своих стран. Они добились этого, расширяя свои экосистемы и выводя за их пределы большую часть инновационных проектов. Таким же путём пытаемся идти и мы, объединяя с партнерами свои инновационные инфраструктуры. Например, на совместной летней стратегической сессии, состоявшейся в ИЭМ, мы выявили, что у нас в регионе существует около 40 инструментов поддержки предпринимательства: бизнес-инкубаторы, консалтинг, обучающие программы и т.д. Отсюда возникла идея создания единой управляющей компании, в ведении которой находился бы весь этот инструментарий. Такое сотрудничество, несомненно, сделает инновационную инфраструктуру региона более эффективной. Это первое. Второе: мы вовлекаем своих партнеров в управление университетом. Стараемся, чтобы каждая университетская образовательная программа имела свой Академический совет, который определял бы и содержание программы, и оценивал её качество. Партнеры, участвуя в управлении университетом, могут влиять на решения. В рамках такой политики партнерства мы открыли в ТГУ Центр предпринимательства, где каждый студент может «примерить» на себя функции предпринимателя. Это не значит, что мы хотим всем своих студентов сделать только предпринимателями. Но такие компетенции помогут им решить многие жизненные задачи. Итак, роль партнеров может быть многогранной.

– Вы упомянули создание единой управляющей компании. Нельзя ли об этом подробнее?

– Вместе с руководством областной администрации мы выработали общее понимание того, какие принципы могут лежать в основании такой компании, каковы её функции и возможности. Мы готовы свои предпринимательские инструменты и, главным образом, соответствующую образовательную базу, бизнес-инкубатор и прочее сделать общим достоянием. Скинувшись ресурсами, мы можем сделать предпринимательскую инфраструктуру региона более эффективной. Речь идет не столько о создании новых инструментов, сколько о совместной координации уже существующих. Зачем нам содержать свой собственный предпринимательский центр, если будет общий. Например, есть венчурный фонд у нас, и есть у области. Но ведь можно сделать единый, обладающий большим потенциалом. Таким образом, предварительное понимание достигнуто. Осталось решить вопросы об организационной схеме, устраивающей всех участников, а также о том, где взять людей, которые могли бы решить эту задачу.

9_новый размер.JPG

– Какая задача является главной в совместной деятельности с индустриальными партнёрами: подготовка для них кадров или всё-таки производство инноваций?

– Обе задачи для нас одинаково важны. Линейка инновационной экосистемы должна включать в себя все виды активностей: и образовательные, и инновационные. Мы должны научиться выводить на рынок наши инновационные продукты. Результаты уже есть: например, кроме продажи швейцарцам патента на производство детекторов из арсенида галлия, мы только в одном 2018-ом году заключили 14 лицензионных соглашений. Но этого явно недостаточно. Университетские коллективы, которым удается доводить свои интеллектуальные разработки до продуктов и успешно их продавать, есть. Но пока это немногочисленные примеры даже в мировом масштабе. Значительно больше коллективов, у которых наработано много научного знания, но они не очень понимают, как его можно применить при производстве инноваций; воплотить в продуктах, способных конкурировать на рынке. Как это упаковать и продать. Практика показывает, что инновационные продукты создаются университетами либо с помощью венчурных фондов, либо посредством создания соответствующей инфраструктуры как интерфейса между университетом и бизнес-компанией.

Одна из самых успешных моделей такого интерфейса – это инжиниринговый центр. У нас уже действует такой химико-технологический инжиниринговый центр, достигнувший оборота около 300 миллионов рублей. В его планах – выход в ближайшее время на оборот в полмиллиарда и больше. В таком центре развиваются особые компетенции – компетенции переговорщиков между наукой и бизнесом. Одна из главных проблем, мешающих развитию инновационных производств, в том и состоит, что университет и бизнес говорят на «разных» языках и функционируют на разных скоростях. Предприниматели и бизнесмены должны уметь правильно ставить задачи перед учеными, у которых есть такая особенность: после того как решена чисто исследовательская задача, дальнейший процесс часто становится им неинтересен. Иначе говоря, открыть – открыли, создать – создали, а масштабировать должен кто-то другой. Понятие «дедлайн» тоже с трудом вписывается в исследовательский процесс. Поэтому и нужны специалисты, понимающие особенности ученых и способные помочь им выполнить исследовательское задание в срок под конкретное ТЗ. Кроме того, они же и передают интеллектуальные разработки технологам. 

Недавно мы подписали соглашение об открытии еще одного инжинирингового центра, но только в сфере электроники. По хорошему, таких центров в университете должен быть десяток, а то и несколько десятков. Но их создание – это сложная «ручная» работа и абсолютно новая задача. Мы её понимаем. Я убежден, что инжиниринговый центр – это самый эффективный способ наладить трансфер научного знания в производство. Партнеры ставят нам научные задачи и оплачивают их решение, мы отдаем им лицензии и патенты, продолжая на деньги партнеров проводить исследования и решать для них новые задачи. Таким же образом готовим для них кадры. Если у нас есть совместная исследовательская программа, то автоматически под неё появляется потребность подготовки квалифицированных специалистов в этой области. Это хорошая система, если компания понимает в ней свои функции и готова платить реальные деньги. Такие циклы мы сегодня и пытаемся выстраивать.

10_новый размер.JPG

– Есть опасения, что в связи с внедрением новых образовательных технологий и недостатком финансирования уже в ближайшем будущем может быть значительно сокращена численность профессорско-преподавательского состава вузов. Как можно решить эту проблему?

– Безусловно, за последние годы система финансирования сферы высшего образования очень сильно изменилась. Мы ушли от коэффициента 1/8 и перешли к коэффициенту 1/12. То есть на одного преподавателя теперь приходится не 8, а 12 студентов. Считайте, что финансирование сократилось на треть. При этом потребности вуза растут. Поэтому развитие университетской экосистемы мы рассматриваем ещё и с точки зрения нахождения для нас новых источников финансирования, включая партнерские государственные и бизнес-структуры, о чем я только что говорил. Через экосистему мы вовлекаем сотрудников наших партнеров-организаций в образовательный процесс. Они бесплатно читают лекции студентам. Чем больше партнеров вовлечено, тем больше своих средств мы экономим.

Что касается новых образовательных технологий, то их внедрение я рассматривал бы, прежде всего, как возможность сокращения не преподавателей, а времени, которое затрачивается ими на рутинную работу. Главным образом, на текущий контроль знаний студентов. Приведу такой пример. Ни для кого не секрет, что многие сегодняшние выпускники школ плохо знают математику. А математика, между тем, входит в базовый цикл программ большинства бакалавриатов, включая гуманитарные. Получается, что университет должен тратить ресурсы не только на основной образовательный процесс, предусмотренный программой, но и на то, чтобы подтянуть студентов, слабых по математике, до приемлемого уровня: читать дополнительные лекции и проводить больше консультаций. 

Ощутив на своих плечах эту проблему в полной мере, мы решили создать вместе с партнерами новую образовательную программу в виде специального приложения для электронных девайсов. В её основе – адаптивный контент и самообучающаяся система, которая в автоматическом режиме настраивается на потребности, стиль мышления, а также скорость и развитость познавательных процессов конкретного человека. Создание такой программы – огромный и сложный процесс для её разработчиков: математиков, педагогов, программистов. Но когда она будет готова, ею сможет пользоваться любой студент в наиболее удобном для себя режиме. Программа будет подбрасывать ему для решения интересные задачи от простых к более сложным, не только формируя недостающие знания по математике, но и развивая мотивацию к занятиям по этой учебной дисциплине. 

Сегодня мы делаем ставку именно на такие технологии. Они дают возможность не только относительно быстро подтягивать обучающихся по тем или иным предметам, но и не превращать преподавательский труд в «натаскивание»; сохранять силы преподавателей для творческой работы со студентами и научных исследований. У нас есть амбиции сделать Томск центром разработки и экспорта новых образовательных технологий, в том числе и за рубеж.

11_новый размер.JPG

– Возможно ли сочетать традиции и инновации?

– Возможно. Фактически, это и есть сочетание режимов Run, Change и Disrupt, являющееся одним из основных принципов стратегии развития ТГУ. Мы очень бережно относимся к своему 140-летнему университету, понимая, что в его стенах происходит нечто очень важное с личностью, её мышлением, культурой и ценностями. И это происходит в неких устоявшихся границах и формах. Мы считаем, что их нужно сохранять, пока мы не поняли, где должны быть обозначены новые границы и как работают новые формы.

Чтобы понять, нужно экспериментировать. Так, например, в образовательной сфере у нас сейчас проходят около 40 экспериментов. В их числе – попытка становления «ядерной» идентичности у студентов за 2, а не за 4 года. Эксперимент так и называется – Ядро бакалавриата. За 2 года или 4 семестра студенты должны познакомиться с 4-мя разными картинами мира и прочитать соответствующие великие книги. Кардинально перестроив предметы, мы увеличили время на отработку критического мышления обучающихся в процессе дискуссий о прочитанном и написания ими эссе. В самом начале эксперимента такой подход оценили далеко не все студенты, участвующие в пилотном проекте. Но вот прошло 2 месяца, и они уже не хотят заниматься иначе. Это и есть режим Change – пространство эксперимента.

Есть желающие учиться и работать в режиме Disrupt. В частности, заниматься революционными технологиями набора абитуриентов в университет через социальные сети. Одна из наших студенток, участвовавшая в разработке такой технологии, рассказывала о ней в формате Science Slam, и её выступление транслировал телеканал «Культура». Суть в следующем: в автоматическом режиме был проанализирован цифровой след 300 тысяч абитуриентов Сибирского федерального округа – круг их интересов, чтения, тем обсуждений и прочего. Точность цифрового следа была подтверждена на 90%. В ручном режиме это сделать невозможно. В итоге было выбрано 65 тысяч молодых людей, соответствующих нашей модели выпускника школы – абитуриента на образовательную программу Big Data. И 25 тысяч из них получили приглашение от ТГУ. В итоге конкурс на программу был 6-7 человек на место. Приехали ребята, не знавшие ранее об этой программе в ТГУ. Но чат-бот вступил с ними в коммуникацию, и благодаря этому они получили новую для себя информацию. Позже к этой коммуникации подключились живые консультанты. Теперь Агентство стратегических инициатив (АСИ) в рамках проекта Университет-2035 просит нас передать им эту технологию. Больше в России пока никто так не работает. Это флагманский проект. Постепенно мы начнем масштабировать этот эксперимент и на другие программы ТГУ. Таким образом мы сочетаем традиции, изменения и инновации.

– Есть ли перспектива у заочного обучения?

– У нас в ТГУ мы почти закрыли этот формат. Мы считаем перспективным другое – электронное обучение на основе адаптивного контента. Мы создаем такие программы. Пробуем создать онлайн-магистратуру, в которой люди будут учиться в командах. Такой онлайн-формат приемлем, на мой взгляд, именно для магистратуры, где учатся более взрослые люди. Бакалавриат – это, прежде всего, становление личности, закладка ценностей, постановка мышления, развитие навыков, что необходимо делать в режиме оффлайн. Здесь важна личность педагога, которого не может заменить чат-бот. Важно быть в живой среде, хотя хорошие онлайн-курсы и смешанное обучение здесь могут быть очень полезными.

12_новый размер.JPG

– Что даёт Проект 5-100 самому коллективу Томского государственного университета?

– Она дает людям новые возможности. У нас много примеров, когда наши преподаватели добровольно пошли обучаться на те или иные магистерские программы. Иногда по разнарядке, чтобы решить проблему набора на бюджетные места, вузы «загоняют» своих сотрудников на программы. Мы никогда этого не делали. Сейчас мы с удивлением узнали, что значительное количество людей пошли сами учиться в наши же магистратуры! Например, химики – на менеджмент и экономику, историки – на когнитивную лингвистику, есть и другие примеры. Наши преподаватели и научные сотрудники открывают для себя новые высоты своего профессионального роста, новые горизонты развития своих интересов. В том числе и междисциплинарных. Академическая мобильность в рамках Проекта 5-100 позволяет им вживую знакомиться с опытом своих российских и зарубежных коллег. Сам же проект даёт ощущение принадлежности к настоящему БОЛЬШОМУ ДЕЛУ. Мне кажется, что для университетского человека это самое главное.

Ректор ТГУ Эдуард Галажинский


10.12.2018
Назначение ректора – это долгий процесс согласований во множестве инстанций. Это большая «связка ключей», главные из них находятся в руках наблюдательного совета, губернатора, полпреда Президента и министерства.