Диалог с О. Алексеевым: Университет как Черный лебедь и птица Феникс
28.05.2018

Ниже уважаемым читателям предлагается заключительная часть моего недавнего диалога с Олегом Борисовичем Алексеевым, известным специалистом в области территориального развития, корпоративного управления, управления персоналом и инновациями, одним из внешних экспертов ТГУ. В первой части диалога мы говорили о традиционных университетских ценностях, во второй – о «видимом» и «невидимом» университете.

2_1200.jpg

О. Алексеев: Эдуард Владимирович, не могли бы вы привести примеры того, как в условиях централизации возможно сохранять островки университетской автономии и управлять саморазвитием?

Э. Галажинский: Островки университетской автономии – это, прежде всего, поля деятельности и инициатив конкретных исследователей и преподавателей. Я всегда говорил и говорю: если вам лично нужна данная научная тема или новый образовательный блок, то обоснуйте их актуальность и берите за них ответственность! Если не возьмёте, то их просто не будет в университете. Но с другой стороны, есть какие-то приоритеты, определяемые и самой системой. Управление саморазвитием предполагает не только создание условий для проявления инициатив, но и расставление при этом каких-то «вешек» и акцентов; ненавязчивое направление движения «само-» в том или ином нужном направлении. Иначе вся университетская система будет расползаться и требовать слишком больших ресурсов. При этом нужно понимать, что наличие действующего механизма «само-» – это залог выживаемости системы. Иными словами, та инициатива, которая вчера казалось неактуальной и затратной, завтра может стать началом нового тренда и осуществить прорыв в той или иной сфере. Поэтому так важно внимательно выслушать каждое предложение, каким бы странным и несвоевременным оно ни казалось, чтобы понять, какие возможности и перспективы за ним могут стоять.

В общем, как гласит арабская пословица, когда караван поворачивается, то хромой верблюд становится первым. А рано или поздно, но «каравану» придётся повернуться, так как «Черные лебеди» по Нассиму Талебу всё летят и летят. Например, никто же не знал, что сегодня китайский язык станет в мире «языком №1». А у нас в университете давно работает Институт Конфуция, где учится тысяча людей, и мы к этому готовы!

4.jpgЕще один пример: некоторое время назад встречаю в Университете Вроцлава нашу выпускницу. Работает в международном отделе. Спрашиваю, как она туда попала. А она говорит, что в ТГУ у неё была специализация по польскому языку. Я удивляюсь: а что, разве у нас польский когда-то преподавали? И слышу в ответ замечательную историю о том, как Александр Сергеевич Янушкевич, наш великий филолог, в своё время решил, что его студентам нужно изучать польский язык. Заметьте – это не было распоряжением учебной части или ректора. 

Просто сам руководитель научной группы определил, что изучать в данный момент польский – очень важно для развития студентов. И целая группа изучала польский. То же самое с сербским языком. К нам недавно приезжал посол Сербии и оказалось, что у нас есть клуб сербского языка, в котором люди его активно изучают. И что интересно: когда инициатива имеет большой внутренний потенциал, то сразу находятся и ресурсы для её реализации внутри системы! Вот это и есть проявление принципа «само-» как одного из важнейших принципов развития университета.

– Ваши примеры доказывают, что руководитель такой крупной организации как университет не может быть в курсе всех происходящих в его вузе процессов, даже если все информационные каналы прекрасно отлажены. Потому что эти процессы слишком многообразны и находятся, чаще всего, в той части системы, до которой ректору сложно дотянуться. О них знают только те люди, которые в них непосредственно участвуют. Отсюда у меня возникает гипотеза: не нужно ли так выстраивать университетское управление, чтобы ректор и ректорат стали потихоньку «выниматься» из управления процессами развития? Сегодня ректор в университете ответственен буквально за всё: за науку, образование, развитие кадров и так далее. Он – вершина управленческой пирамиды. 

5.jpgНе является ли такой «пирамидальный» взгляд на современный университет ложным или, по крайней мере, устаревшим? Может быть, вуз должен представлять собой не одну большую пирамиду, а несколько средних и хорошо скооперированных между собой пирамид? Я знаю, что в одном из исследовательских центров Израиля такая концепция реализована. И, вроде бы, успешно.
– Я согласен, что это нужно делать. Но у нас пирамидальный подход – это еще и дань культурным традициям. В частности, патернализму. У нас большая дистанция между властью и народом зашита в самой культуре. У нас иная культурная матрица.

– А не приведет ли это нас к отставанию?

– Может, но только университету и под силу подняться над этими традициями и стереотипами. Как это сделать? Например, с помощью, так называемого, распределенного управления. И мы пытаемся ввести его в своем университете. Однако надо признаться, что наши попытки осложняются тем, что, согласно существующему законодательству, кто-то должен нести персональную ответственность за все направления работы университета при двухстах проверках в году. И этот «кто-то» – первый руководитель. Получается, что управление разделить можно, а ответственность – нельзя. Но безответственного управления, как известно, не бывает.

– Как это всё-таки странно, что у нас такое огромное количество вузов подчиняются напрямую центральному правительству! В Китае, например, многие вузы подотчетны только провинциям. 

– Да, работать непросто. Но наши люди умные, и им всегда можно объяснить самые сложные вещи. Именно этим я сейчас и занимаюсь, несмотря на идущие у нас крупные проверки: встречаюсь с коллективами факультетов, стараюсь услышать обратную связь и донести то, что кажется мне важным. Университетский всегда поймет университетского. Именно поэтому я против того, чтобы на позиции ректоров в вузы приходили люди из бизнеса. С точки зрения количественных показателей вуза и выстраивания образования как услуги они, конечно, эффективны. Но в таких случаях будут утеряны другие важные вещи, связанные с задачами формирования самостоятельных и «сложных» людей с особым жизненным миром. А ведь именно этим и должны заниматься настоящие университеты. Кстати, настоящих университетов и не может быть слишком много. Так, например, я не считаю таковыми технологические и профильные образовательные учреждения. Например, Иннополис или Школу управления «Сколково». По сути, это корпорации, которые «заодно» еще и учат определенное количество людей. Настоящий же университет – это сложная институция, которая держит культуру и формирование элиты, миссия которой – нести ответственность за это общество. 
6.jpg

– Все вопросы, которые мы обсуждаем, в какой-то мере можно считать вопросами ваших коллег, которые они задают мне. А я не имею возможности ответить на них за вас. Поэтому позвольте вам задать еще один очень сложный вопрос, с которым я сталкиваюсь почти ежедневно. Это вопрос междисциплинарности. Опять-таки, я хочу обратить внимание именно на «невидимую» часть междисциплинарности. Это то, что касается социальной связанности людей. К сожалению, пересечение границ кафедр и факультетов до сих пор является для университета большой проблемой. Одни факультеты более склонны к кооперации, другие – менее. Тем не менее, все даже случайные пересечения, рождающие междисциплинарность, это и есть, как мне кажется, будущее ТГУ. Такая спонтанность может, в конце концов, стать закономерностью и открыть какие–то новые области знания. Я хотел бы поинтересоваться, наблюдаете ли вы какие-то поведенческие барьеры, препятствующие развитию междисциплинарности в ТГУ?

– Я бы сказал, что нам не всегда хватает той самой социальной связанности, коммуникации.

– Да, ваши коллеги тоже об этом говорили. А как можно развивать такую сложную вещь, как «коммуникация в междисциплинарности»? 

7_1200.jpg

– По-разному. Например, у нас при Ученом совете ТГУ уже второй год ведётся междисциплинарный семинар, в процессе которого руководители крупных междисциплинарных проектов, получивших грантовую поддержку, делятся своим опытом с теми, кто еще только думает о таких проектах. Этот опыт, среди прочего, включает и способы организации коммуникативного пространства проекта, объединяющего ученых из разных научных сфер. Как выяснилось, междисциплинарную коммуникацию может развивать даже само пространство, в котором находятся участники проекта. И теперь мы будем для этого соответствующим образом реконструировать и ремонтировать помещения. А вообще, если интересно, то подробно на тему междисциплинарности я говорил совсем недавно в рубрике «Слово –ректору».

– Знаете, Эдуард Владимирович, если бы Томский государственный университет ещё только выбирал бы свой логотип, то я бы поучаствовал в таком конкурсе, предложив для него изображение птицы Феникс – птицы солнца и истины. Она сжигала себя, чтобы восстанавливаться и сжигать себя снова. Любой университет в метафорическом смысле – это птица Феникс. Чтобы воссоздаваться, он должен от чего–то отказываться, «сжигая» себя, чтобы вновь и вновь пересобираться.

– Спасибо, Олег Борисович, за такую точную и красивую метафору! Как раз сейчас мы и находимся в процессе такой «пересборки себя». Что-то вызревает и меняется само, но мы пытаемся придать этим изменениям нужное нам направление и ускорение. При этом до конца, конечно, никто не знает, правильный ли мы путь выбрали или нет. Это такое «окаянство» – брать ответственность за свой выбор в ситуации высокой неопределенности. Но других ситуаций, судя по всему, уже не будет. И чтобы наш выбор был оправдан, нужно глубоко разобраться с основаниями университета, понять мировые тренды, понять себя. Мы ищем свой уникальный путь, опираясь на то сильное, что у нас есть. А в том, что оно у нас есть, мы не сомневаемся. 

8_1200.jpg

Участники диалога: Эдуард Галажинский и Олег Алексеев


12.11.2018
Томский государственный университет вновь подтвердил своё лидерство в Проекте 5-100